Comprendre l’erreur, mieux décider et apprendre à coopérer
Pourquoi des personnes compétentes peuvent-elles prendre une mauvaise décision ?
Pourquoi une information importante n’est-elle parfois pas transmise ?
Pourquoi un groupe peut-il continuer dans la mauvaise direction alors que plusieurs membres ont déjà identifié le danger ?
Les facteurs humains permettent de comprendre comment nos perceptions, nos émotions, notre fatigue, notre environnement et nos interactions influencent nos comportements.
Développés dans des secteurs où l’erreur peut avoir des conséquences importantes, notamment l’aviation, la santé, les transports et l’industrie, les facteurs humains peuvent aujourd’hui être appliqués à toutes les situations nécessitant de communiquer, de décider et d’agir collectivement.
Une formation immersive de quatre heures pour découvrir les mécanismes invisibles qui influencent nos décisions.
[BOUTON : DEMANDER UNE SESSION]
Une autre manière de comprendre l’erreur humaine
L’erreur n’est pas toujours provoquée par un manque de connaissances ou de motivation.
Elle peut apparaître lorsqu’une personne :
- ne possède qu’une partie des informations ;
- interprète mal une situation ;
- subit une forte pression temporelle ;
- hésite à contredire une personne ayant davantage d’autorité ;
- se focalise sur un seul problème ;
- ressent du stress ou de la fatigue ;
- suppose que les autres ont compris la même chose ;
- poursuit un plan qui n’est plus adapté à la situation.
Cette formation apprend aux participants à observer ces mécanismes avant qu’ils ne conduisent à une mauvaise décision.
LES OBJECTIFS DE LA FORMATION
À l’issue des quatre heures, les participants seront capables de :
Comprendre l’erreur humaine
Identifier les facteurs individuels, collectifs et organisationnels qui favorisent l’apparition d’une erreur.
Développer leur conscience de la situation
Observer leur environnement, comprendre ce qui est en train de se produire et anticiper ce qui pourrait arriver ensuite.
Mieux communiquer
Transmettre une information de manière claire, vérifier qu’elle a été comprise et oser signaler une anomalie.
Décider sous pression
Structurer une décision lorsque les informations sont incomplètes, contradictoires ou évolutives.
Coopérer efficacement
Partager les informations, répartir la charge de travail et utiliser les compétences de chaque membre du groupe.
Apprendre à remettre en question un plan
Reconnaître qu’une décision initialement correcte peut devenir mauvaise lorsque la situation évolue.
LE PROGRAMME DES QUATRE HEURES
00:00 – 00:20
Ouverture : sommes-nous aussi rationnels que nous le pensons ?
La formation commence par une expérience collective.
Les participants doivent prendre une décision rapide à partir d’une situation volontairement ambiguë. Les différentes réponses permettent de mettre en évidence les écarts de perception, les interprétations individuelles et l’influence du groupe.
Contenu :
- présentation des objectifs ;
- test initial de perception ;
- différence entre compétence technique et compétence non technique ;
- introduction aux facteurs humains.
00:20 – 01:00
Comprendre l’erreur humaine
Les participants découvrent comment une succession de petites défaillances peut conduire à un événement important.
L’objectif n’est pas de rechercher immédiatement un coupable, mais de comprendre les conditions qui ont rendu l’erreur possible.
Contenu :
- origine des facteurs humains ;
- erreur active et conditions latentes ;
- différence entre erreur, faute et violation ;
- influence de l’environnement et de l’organisation ;
- étude d’un cas issu de l’aviation ou adapté au secteur des participants ;
- notion de barrières de sécurité.
Question centrale :
Comment une personne compétente peut-elle prendre une décision qui paraît incompréhensible après l’événement ?
01:00 – 01:40
Perception, attention et conscience de la situation
Nous ne voyons jamais toute la réalité. Notre cerveau sélectionne, simplifie et interprète les informations disponibles.
Les participants découvrent pourquoi deux personnes placées devant la même situation peuvent en construire deux représentations différentes.
Contenu :
- attention sélective ;
- effet tunnel ;
- biais de confirmation ;
- surcharge informationnelle ;
- mémoire de travail ;
- signaux faibles ;
- perte de conscience de la situation ;
- anticipation des conséquences futures.
Exercice :
Les participants analysent une situation dans laquelle plusieurs indices importants sont visibles, mais difficiles à détecter lorsqu’ils sont observés séparément.
01:40 – 01:50
Pause
01:50 – 02:30
Communication, autorité et travail en équipe
Une information utile n’a de valeur que lorsqu’elle est partagée, comprise et prise en compte.
Cette partie montre pourquoi certaines personnes n’osent pas parler, pourquoi des instructions sont mal interprétées et pourquoi les groupes peuvent développer une vision erronée commune.
Contenu :
- communication en boucle fermée ;
- écoute active ;
- confirmation d’une information importante ;
- ambiguïtés et suppositions ;
- gradient d’autorité ;
- conformisme ;
- effet spectateur ;
- assertivité ;
- désaccord constructif ;
- répartition des rôles.
Mise en situation :
Un participant doit signaler un problème à une personne qui semble certaine de sa décision. Le groupe expérimente plusieurs manières de faire passer le message.
02:30 – 03:10
Décider lorsque la situation devient incertaine
Prendre une bonne décision ne signifie pas simplement choisir rapidement.
Il faut d’abord comprendre correctement le problème, envisager plusieurs solutions, choisir une ligne d’action, répartir clairement les responsabilités et vérifier que la décision reste adaptée à l’évolution de la situation.
Les participants découvrent la méthode DODAR, issue de la gestion des situations inhabituelles dans l’aéronautique.
LA MÉTHODE DODAR
D — DIAGNOSE
Diagnostiquer la situation
La première étape consiste à définir précisément ce qui se passe.
Avant de chercher une solution, le groupe doit distinguer :
- les faits confirmés ;
- les informations incomplètes ;
- les suppositions ;
- les conséquences déjà visibles ;
- les risques pouvant apparaître ensuite.
Questions à poser :
- Quel est le problème réel ?
- Que savons-nous avec certitude ?
- Quelles informations nous manquent ?
- Quelle est la cause probable de la situation ?
- Sommes-nous tous en train de parler du même problème ?
Un mauvais diagnostic peut conduire à une bonne solution appliquée au mauvais problème.
O — OPTIONS
Rechercher les solutions possibles
Une fois le problème identifié, le groupe doit envisager plusieurs possibilités.
La première idée proposée n’est pas nécessairement la meilleure. Elle peut simplement être la plus évidente ou celle exprimée par la personne ayant le plus d’autorité.
Pour chaque option, les participants doivent examiner :
- les avantages ;
- les risques ;
- les ressources nécessaires ;
- le temps disponible ;
- les conséquences possibles ;
- la possibilité de revenir en arrière ;
- les conditions conduisant à abandonner cette option.
Questions à poser :
- Quelles sont nos différentes possibilités ?
- Existe-t-il une solution plus simple ?
- Que se passe-t-il si nous ne faisons rien ?
- Quel est le risque associé à chaque choix ?
- Avons-nous demandé l’avis de tous les membres du groupe ?
L’objectif n’est pas de trouver immédiatement la solution parfaite, mais de construire plusieurs solutions réalistes avant de choisir.
D — DECIDE
Prendre une décision
Le groupe sélectionne l’option qui répond le mieux à la situation tout en maintenant un niveau de risque acceptable.
La décision doit être :
- claire ;
- comprise par tous ;
- réalisable ;
- adaptée au temps disponible ;
- associée à des limites précises ;
- révisable si la situation évolue.
Questions à poser :
- Quelle option choisissons-nous ?
- Pourquoi cette option est-elle préférable ?
- Quels risques acceptons-nous ?
- Quelles sont nos limites ?
- Dans quelles circonstances devrons-nous changer de décision ?
Une décision ne doit pas seulement indiquer ce que le groupe va faire. Elle doit également préciser dans quelles conditions il cessera de le faire.
A — ASSIGN
Attribuer les tâches
Une décision collective peut échouer lorsque chacun pense qu’une autre personne va agir.
Il faut donc transformer la décision en actions concrètes et attribuer chaque tâche à une personne clairement identifiée.
Le responsable précise :
- qui réalise chaque action ;
- dans quel ordre ;
- dans quel délai ;
- avec quelles ressources ;
- à qui le résultat doit être communiqué ;
- qui surveille l’évolution globale de la situation.
Exemple :
Au lieu de dire :
Quelqu’un doit prévenir le centre.
Le groupe doit dire :
Sarah appelle immédiatement le centre et confirme au groupe la réponse obtenue avant 9 heures.
Questions à poser :
- Qui fait quoi ?
- À quel moment ?
- Qui vérifie que l’action a été réalisée ?
- Qui conserve une vision globale de la situation ?
- La charge de travail est-elle correctement répartie ?
Une tâche qui n’est attribuée à personne risque de ne pas être réalisée.
R — REVIEW
Réévaluer la décision
La décision ne marque pas la fin du processus.
Le groupe doit observer les résultats obtenus et vérifier que la situation évolue comme prévu.
Une nouvelle information, un retard, un changement de contexte ou l’échec d’une action peuvent rendre la décision initiale inadaptée.
Questions à poser :
- La décision produit-elle le résultat attendu ?
- La situation s’améliore-t-elle ou se dégrade-t-elle ?
- De nouvelles informations sont-elles apparues ?
- Les risques restent-ils acceptables ?
- Devons-nous poursuivre, modifier ou abandonner le plan ?
Si la situation change, le groupe recommence le processus :
Diagnostiquer → rechercher les options → décider → attribuer → réévaluer.
EXEMPLE SIMPLE D’UTILISATION
Un groupe d’étudiants doit rejoindre un centre de formation, mais apprend qu’un accident ralentit fortement la route principale.
Diagnose
Le groupe vérifie l’importance du ralentissement, l’heure prévue d’arrivée et les contraintes de la présentation.
Options
Il envisage plusieurs possibilités :
- conserver la route principale ;
- emprunter un autre itinéraire ;
- retarder le départ ;
- prévenir le centre ;
- reporter la présentation.
Decide
Le groupe choisit de conserver la route principale et de prévenir le centre d’un possible retard.
Assign
Une personne appelle le centre, une autre surveille l’évolution du trafic et une troisième vérifie le matériel.
Review
Dix minutes plus tard, le groupe consulte à nouveau les conditions de circulation et confirme que la décision reste adaptée.
EXERCICE PÉDAGOGIQUE
Les participants reçoivent une situation courte comportant :
- un objectif ;
- une contrainte de temps ;
- plusieurs informations incomplètes ;
- un risque principal ;
- trois solutions possibles.
Ils disposent de quelques minutes pour appliquer la méthode DODAR.
Chaque groupe doit ensuite présenter :
- son diagnostic ;
- les options envisagées ;
- la décision retenue ;
- la répartition des tâches ;
- les éléments qui déclencheraient une réévaluation.
L’exercice permet d’observer si les participants prennent immédiatement une décision ou s’ils commencent réellement par comprendre la situation.
MESSAGE À RETENIR
Une décision n’est pas seulement un choix.
C’est un processus qui commence par un diagnostic et se poursuit jusqu’à la vérification du résultat.
La méthode DODAR aide le groupe à ralentir suffisamment pour réfléchir, sans perdre sa capacité à agir rapidement.
03:10 – 04:00
LE JEU FINAL : MISSION ATLAS
Une situation évolutive place les participants face à une décision collective.
Chaque membre du groupe reçoit un rôle et possède une partie différente des informations. Certaines informations sont essentielles, d’autres sont ambiguës et plusieurs éléments se contredisent.
Le groupe doit décider s’il faut :
- poursuivre la mission ;
- la poursuivre sous certaines conditions ;
- la reporter ;
- ou l’annuler.
À mi-parcours, un événement imprévu vient modifier la situation.
Le groupe doit alors réévaluer son plan, redistribuer les tâches et présenter sa décision finale en soixante secondes.
Le résultat ne dépend pas uniquement de la décision choisie. Il dépend surtout de la manière dont le groupe a :
- recherché les informations ;
- partagé les signaux faibles ;
- exprimé les désaccords ;
- évalué les risques ;
- réparti la charge de travail ;
- adapté sa décision.
Un débriefing collectif permet ensuite d’identifier les mécanismes humains observés pendant l’exercice.
À QUI S’ADRESSE CETTE FORMATION ?
Cette intervention peut être proposée à :
- des lycéens ;
- des étudiants ;
- des écoles supérieures ;
- des écoles professionnelles ;
- des centres de formation ;
- des apprentis ;
- des équipes pédagogiques ;
- des associations ;
- des entreprises ;
- des équipes évoluant dans des environnements à forte responsabilité.
Aucune connaissance préalable n’est nécessaire.
Le contenu et les exemples peuvent être adaptés au secteur des participants : aviation, transport, santé, industrie, commerce, sécurité, management ou relations humaines.
UNE FORMATION ACTIVE ET PARTICIPATIVE
La formation alterne :
- des apports accessibles ;
- des expériences de perception ;
- des études de cas ;
- des discussions collectives ;
- des prises de décision ;
- des mises en situation ;
- un jeu final ;
- un débriefing structuré.
L’objectif n’est pas seulement de transmettre des connaissances.
Les participants doivent pouvoir observer leurs propres comportements, expérimenter les mécanismes étudiés et repartir avec des outils immédiatement utilisables.
INFORMATIONS PRATIQUES
Durée : 4 heures, pause comprise
Format : présentiel
Nombre recommandé : 8 à 15 participants
Nombre maximal : 16 participants
Public : élèves, étudiants, apprentis et professionnels
Prérequis : aucun
Évaluation : quiz initial, observation pendant les exercices et quiz final
Document remis : synthèse numérique des principaux outils
Validation : attestation de participation non certifiante
TARIF ÉTABLISSEMENTS D’ENSEIGNEMENT
690 € HT par groupe
Tarif valable pour une session de quatre heures accueillant jusqu’à quinze élèves ou étudiants.
Le prix comprend :
- un échange préalable avec l’établissement ;
- la préparation de la session ;
- quatre heures d’intervention ;
- les supports pédagogiques ;
- le matériel du jeu Mission Atlas ;
- le quiz d’évaluation ;
- le document récapitulatif numérique ;
- les attestations de participation.
Les éventuels frais de déplacement et d’hébergement sont établis séparément avant la réservation.
Une adaptation complète à un métier, un établissement ou une problématique particulière peut être proposée en supplément.
TARIF ENTREPRISES
À partir de 890 € HT par groupe
Cette formule comprend un échange de cadrage et une adaptation des exemples aux problématiques de l’entreprise.
Des formats d’une journée ou des parcours composés de plusieurs interventions peuvent également être proposés sur devis.
POURQUOI FAIRE DÉCOUVRIR LES FACTEURS HUMAINS AUX ÉLÈVES ?
Les élèves apprennent souvent les compétences techniques nécessaires à leur futur métier.
Ils sont beaucoup plus rarement préparés à :
- prendre une décision avec des informations incomplètes ;
- détecter une perte de conscience de la situation ;
- annoncer une erreur ;
- contredire une personne ayant davantage d’autorité ;
- travailler avec des personnes possédant une perception différente ;
- reconnaître l’effet du stress et de la fatigue ;
- modifier un plan lorsque la situation évolue.
Pourtant, ces compétences seront présentes dans presque toutes les dimensions de leur vie professionnelle.
Comprendre les facteurs humains, c’est apprendre à mieux utiliser les capacités d’un groupe sans ignorer les limites de chacun.
FAITES ENTRER LES FACTEURS HUMAINS DANS VOTRE ÉTABLISSEMENT
Vous souhaitez organiser une session pour vos élèves, vos étudiants ou votre équipe ?
Présentez-nous votre établissement, le nombre de participants et les objectifs recherchés.
Nous vous proposerons une intervention adaptée à votre public.